Bad Practices: wie Sie Innovationen erfolgreich verhindern können

In unseren Vorträgen, Seminaren und Workshops werden wir oft zu Beginn mit der Erwartungshaltung konfrontiert, jetzt eine Anleitung zu geben, welche konkreten Maßnahmen nun umgesetzt werden müssen, um eine lebendige Verbesserungskultur zu schaffen.

Oft ist es aber neben den möglichen förderlichen Maßnahmen (=Erfolgsfaktoren) fast wichtiger die Dinge zu unterlassen, die eine lebendige Verbesserungskultur erschweren oder gar ganz verhindern (=Misserfolgsfaktoren). In diesem Artikel wollen wir uns deshalb gezielt den Faktoren widmen, die eine gelebte Verbesserungskultur, und damit die Entstehung von Innovationen erfolgreich verhindern können.

Schaffen Sie Angst. Am besten geeignet zur Verhinderung von Kreativität ist Existenzangst. Wenn es nur noch um das nackte Überleben geht, wird niemand Zeit damit verschwenden, Dinge zu tun, welche nicht unmittelbar der Erfüllung seiner Aufgaben dienen. Auch wenn diese kurz- bis mittelfristig Verbesserungen mit sich bringen würden - erst einmal geht es um das eigene Überleben. Für Verbesserung ist später noch Zeit. Diese Abwärtsspirale wird kaum noch durchbrochen. Durch die ausbleibenden Verbesserungen (auch und insbesondere im Kleinen) wird der Wettbewerbsdruck sowohl intern als auch extern größer, es entsteht noch mehr Angst und automatisch noch weniger Kreativität. Ziel erreicht - alles bleibt beim Alten. Bahnbrechend Neues gibt es in diesem Unternehmen sicher nicht mehr.

Mittel Angst zu erzeugen

Nachdem uns nun klar ist, wie wir mit Angst leicht Kreativität unterbinden können, stellt sich die Frage, wie wir möglichst effizient und/oder effektiv Angst erzeugen können. Wir haben diesbezüglich schon viel gesehen und erlebt und wollen Ihnen an dieser Stelle eine kleine Anleitung geben:

  1. Mitarbeiter kündigen, die nicht Ihrer Meinung sind:
    Als Vorstand oder Geschäftsführer müssen Sie nur ein-zwei Exempel statuieren. Werfen Sie einfach bei der nächsten Gelegenheit, am besten nach der nächsten Vorstandssitzung, in der die eine oder andere Entscheidungsvorlage diskutiert wird, den Einbringer wenige Tage nach der Sitzung raus. Lassen Sie dabei die Belegschaft über den eigentlichen Grund für den Rausschmiss im Unklaren. Es werden automatisch die richtigen Rückschlüsse gezogen. Ihre Meinung ist das A und O. Eigene Meinung oder Kreativität führt zum Verlust des Einkommens. Das wirkt.
  2. Fehlervermeidungskultur etablieren: Abteilung oder Unternehmensbereiche bei Misserfolg direkt auflösen
    Wenn Sie nicht direkt jemanden persönlich kündigen wollen, um den gewünschten Effekt (wir erinnern uns: Existenzangst) zu erzeugen, vereinbaren Sie einfach mit Unternehmensbereichen und/oder -abteilungen Ziele. Sobald ein Bereich das Ziel verfehlt hat, lösen Sie diesen mittels sofortiger betrieblicher Umstrukturierung auf und lassen die ehemaligen Mitarbeiter des Bereichs ein internes Bewerbungsverfahren (am besten Assessment-Center) durchlaufen, bei dem diese sich erfolgreich um interne offene Stellen bewerben müssen, bevor sie diese extern ausschreiben. Der eine oder andere wird dann auf der Strecke bleiben. Zwar werden die Zielvereinbarungsgespräche in der Folge anstrengender, dies können Sie aber als Indikator für die erfolgreiche Implementierung der Angstkultur werten. Auch hier wird nunmehr der Kampf ums Überleben bzw. um die Zielerreichung in den Vordergrund treten. Nebeneffekt: die Organisation wird unter dem Strich kaum noch Fortschritte machen - aber wollten wir das nicht?
  3. Entscheidungen nur in absoluten Ausnahmefällen begründen. Ab und zu willkürlich entscheiden:
    Sie sind der Chef. Wenn Sie etwas entscheiden, haben Sie gute Gründe. Wenn jemand nachfragt, erinnern Sie ihn an die Befehlskette. Natürlich nicht direkt, machen Sie das indirekt, schließlich wollen Sie bei der nächsten Hauptversammlung als Vorstand bestätigt werden. Welche Auswirkungen aber hat nun die wahrgenommene Willkür, mit der Sie Entscheidungen treffen?
    1. Es entsteht Konkurrenzkampf:
      Da niemand jemals sicher ist, ob er gerade in Ihrem Sinne handelt oder nicht, wird er versuchen sich im direkten Vergleich mit seinen Kollegen… Verzeihung… nun seinen Konkurrenten im Wettkampf um Ihre Gunst besser zu stellen. Stilblüten wie Mobbing und Gerüchte werden nicht ausbleiben. Unternehmen Sie nichts dagegen aber fördern Sie dieses Verhalten auch nicht explizit. Nehmen Sie es einfach nur zur Kenntnis und werten es als Indikator für die erfolgreiche Implementierung der Angstkultur.
    2. Es entsteht Abhängigkeit und zunehmend Unmündigkeit:
      Ihre Mitarbeiter werden alles daran setzen, es Ihnen recht zu machen. Je häufiger Sie jemanden unvorhersehbar loben oder tadeln, desto stärker ist dieser Effekt. Der in den tiefen der jeweiligen Psyche des Einzelnen verborgene Wunsch nach Anerkennung wird ihn ängstlich darauf hoffen lassen, es diesmal richtig zu machen. Es entsteht eine Mischung aus Angst und Hoffnung, die zuweilen zu blindem Aktionismus führt. Vergessen Sie hierbei nicht, neue Mitarbeiter anfänglich zu loben. Gerne auch über den Klee. Danach lehnen Sie einen der (guten) Vorschläge dieser Mitarbeiter aus heiterem Himmel harsch ab.
  4. Blut und Schweiß-Reden zum Jahresanfang und Geschäftsjahresende:
    Lassen Sie Ihre Mitarbeiter direkt und unmissverständlich auf Mitarbeiterversammlungen wissen, dass die Bedrohung durch Wettbewerber und Billiglohnländer immens ist und dass Standortschließungen unvermeidlich werden, sollte die Organisation nicht einen Quantensprung machen und wettbewerbsfähiger werden. Lassen Sie gleichzeitig alle im Unklaren, wie konkret dieser Quantensprung gelingen soll, und wie jeder einzelne dazu beitragen kann. Den Jahresüberschuss erwähnen Sie natürlich auch. Aber nicht ohne die Bemerkung, dass dieser nicht thesauriert sondern ausgeschüttet wird obwohl Sie hart dafür gekämpft haben, da diese Reserven in den kommenden schweren Zeiten sicher bitter benötigt würden. Es gibt nahezu kein effektiveres Mittel Angst zu erzeugen. Steigende Fluktuation inklusive.

Angst wirkt am Zuverlässigsten als Mittel zur Verhinderung einer gelebten Verbesserungskultur. Sie ist vergleichbar mit Salz, welches schon in vergangenen Zeiten im Rahmen der Kriegsführung eingesetzt wurde um Ackerland für den Feind unfruchtbar zu machen. Sie entziehen durch Angst Innovationen schlichtweg den Nährboden - nämlich eigeninitiative kreative Mitarbeiter. Nicht ganz so zuverlässig wirken Zufriedenheit und Bequemlichkeit, verhindern jedoch das Schlimmste. Die Organisation entwickelt sich bei vorhandener Zufriedenheit („wir sind Marktführer“ - noch) und Bequemlichkeit („wir sind nicht perfekt aber das ist ok und reicht uns“) deutlich langsamer weiter als vergleichbare Betriebe. Hin und wieder bringt eben doch ein Mitarbeiter die nötige Kraft auf, um eine Veränderung durchzuboxen. Gegen alle Widerstände. Weil er es will. Unkraut vergeht nicht. Wenn es also in Ihrem Betrieb vermeintlich „gut läuft“ sind sie fast schon automatisch innovationsavers. Die Frage ist, was Sie aktiv sonst noch tun können um Innovationen zu verhindern.

Gehen Sie davon aus, dass Innovationen nicht schon vielfach automatisch aus Fehlern oder Ideen (weiter)entwickelt wurden und werden, sondern aktiv um ihrer selbst erarbeitet oder gefunden werden müssen. Hinterfragen Sie nicht die Entstehungsgeschichten von Potenzpillen, Klebezetteln oder gar Apple iTunes - alles für Sie nur Zufälle. Veranstalten Sie stattdessen so viele „Open Space“-Veranstaltungen, „Barcamps“, „Hackathons“ wie möglich. Umgeben Sie sich mit Experten für… sagen wir „Digitalisierung“ oder „Blockchain“. Ja, Blockchain ist sogar besser als Digitalisierung. Hier verstehen noch weniger Menschen was dahinter steckt und was damit überhaupt realisierbar ist. Und je weniger Menschen ein Thema verstehen können, desto eher wird dieses disruptiv sein. Irgendwann… bestimmt. So einfache Dinge wie „Smartphones“ oder „Social Media“ hat ja anfangs auch keiner verstanden, oder? Wenn Sie bereits Ihre Mitarbeiter mit Ihren Innovations-Aktivitäten langweilen und die Beteiligungsquote trotz Anwesenheitspflicht bei geplanten Veranstaltungen sinkt, haben Sie Ihr Ziel erreicht. Innovationen bzw. Disruptionen werden Sie die nächsten Jahre sicher nicht belästigen. Zumindest nicht intern im eigenen Betrieb.

Planungssicherheit. Einmal wurde uns voller Stolz eine „Innovation Roadmap“ vorgelegt, welche die nächsten 25 Jahre in der entsprechenden Branche zeichnete. Wir waren beeindruckt von den seherischen Fähigkeiten des Top-Managements dieses Unternehmens. Wenn Sie wollen, dass Ihre Organisation ab sofort jede mögliche(!) Disruption kategorisch ablehnt, verleugnet oder absorbiert, zeichnen Sie eine solche Roadmap mit dem Ziel der Zukunftssicherheit. Sobald nun eine mögliche Disruption Ihre vorgezeichnete Zukunft droht zu gefährden, wird Ihre Organisation alles daran setzen diese zu verzögern oder aufzuhalten. Ein Beispiel hierfür gibt Ihnen der eine oder andere Marktteilnehmer im Bereich der Automobilindustrie, welcher wie selbstverständlich die offenkundige Entwicklung hin zur autonomen Fahrgastzelle zu Lande, Wasser und Luft, die niemand mehr kaufen wird, versucht so lange wie möglich zu verhindern. Wäre ja auch fatal, wenn durch diese Disruption weltweit nur noch etwa 5% der aktuell hergestellten Fahrzeuge benötigt würden. Einhergehend mit weniger Schadstoffemissionen und sonstigen gesellschaftlichen Konsequenzen. Das passt nicht zur geplanten Roadmap. Besser ist da schon die Entwicklung von alternativen Antrieben mit Verschiebung der Rohstoffknappheit weg vom Erdöl hin zu den seltenen Erden und ein wenig kontrollierter Teilautonomität um dem Kunden den erwarteten Fortschritt zu suggerieren.

Gottlieb Daimler, Steve Jobs, Bill Gates, Mark Zuckerberg, Thomas Alva Edison und sicher viele andere erfolgreiche Erfinder und Unternehmer auch, hatten zu Anfang weder Unternehmensentwickler noch Innovationsmanager an ihrer Seite. Ganz ohne diese Spezialisten ist es ihnen gelungen, ein Unternehmen zu gründen und aus den Erfindungen marktfähige Produkte zu entwickeln. Wozu also könnten Sie Innovationsmanager und/oder Unternehmensentwickler nutzen, um aktiv Innovationen zu verhindern? Die Antwort ist gar nicht so schwierig zu finden: wenn Sie es schaffen, diese Spezialisten mit dem unkonkreten Arbeitsauftrag „Finde Innovationen/mach uns innovativ“ oder „Entwickle das Unternehmen weiter“ ins Haifischbecken der Fach- und Führungskräfte werfen, werden diese auf wenigstens zwei Arten für weniger Innovationskraft und Weiterentwicklung sorgen:

  1. Sie werden versuchen sich zu behaupten:
    Dies erreichen Unternehmensentwickler und/oder Innovationsmanager dadurch, dass Sie die aus ihrer Sicht relevanten strategischen Themen für sich beanspruchen und diese entsprechend ihrer eigenen Einschätzung und Fähigkeiten vorantreiben oder abbremsen. Innovationen oder Verbesserungsvorschläge an ihnen vorbei werden sie versuchen mit allen Mitteln zu verhindern. Dies wirkt auf die übrige Belegschaft (sowohl für die Fachkräfte als auch für die übrigen Führungskräfte) derart frustrierend, dass diese ihre Eigeninitiative teils aus Protest teils aus Fokussierung auf ihr Tagesgeschäft zurückfahren oder gänzlich einstellen. Zum Teil auch nur um zu beweisen, dass Unternehmensentwickler und/oder Innovationsmanager überflüssig sind.

  2. Sie werden einfach nichts unternehmen:
    Wesentlich naheliegender als der fortwährende Kampf gegen die übrige Belegschaft ist für die durch Sie definierten Spezialisten, möglichst Ihre Erwartungen in Form von Präsentationen und Strategiepapieren sowie Erfolgsmeldungen zu erfüllen. Da disruptive Themen mit Risiken (vor allem durch Scheitern) verbunden sind, werden diese tendenziell eher abgelehnt oder verschoben als angegangen.

In beiden Fällen wird im Ergebnis die Innovationskraft nicht zunehmen. Im Gegenteil: sie wird abnehmen. Verstehen Sie uns nicht falsch: Innovationsmanager und Unternehmensentwickler sind per se nicht innovationsverhindernd. Dies gilt aber nur, wenn diese einen klaren und vor allem allen anderen bekannten Service-Auftrag gegenüber dem Rest der Belegschaft bekommen und nicht an Kennzahlen wie Anzahl umgesetzter Verbesserungen, realisierter Einsparungen etc. gemessen werden. Wenn Sie also das Ziel haben, Innovationen und Verbesserungskultur erfolgreich zu verhindern, installieren Sie die Innovationsmanager und Unternehmensentwickler keinesfalls als interne Service-Einrichtung, sondern als Treiber. Am besten mit der Peitsche in der Hand.

Autor: SJ